篇一：国企三项制度改革总结及计划
国企改革之三项制度改革
导读：
【国企改革之三项制度改革】国企三项制度改革的核心是建立干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。一、人事制度改革
1.精简组织结构。改革不适应市场竞争需要的企业组织制度和管理流程。
国企改革之三项制度改革
国企三项制度改革的核心是建立干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。
一、人事制度改革
1.精简组织结构。改革不适应市场竞争需要的企业组织制度和管理流程。建立规范的公司治理结构，精简各职能部门，降低管理层级，控制管理范围，做到部门之间、上下级之间权责分明、信息畅通、监控有力、运行高效。按照精干高效的原则，严格控制企业管理岗位的设置和管理人员的数量。
2、取消企业行政级别。企业不再申请国家机关行政级别，管理人员不再享受国家机关干部的行政级别待遇。打破“干部”与“工人”的传统界限，将身份管理
转变为岗位管理。那些在管理岗位上工作的人是管理人员。岗位变动后，其收入和其他福利待遇应根据新岗位进行相应调整。
3.管理人员竞聘上岗。企业应根据需要，尽最大可能提前公布管理岗位竞争性招聘的岗位和条件，对候选人进行严格的考试或测试，进行公开答辩，进行公正的评价，公布评价结果，并根据企业制定的竞争性招聘办法决定拟聘用的人员。实行领导亲属回避制度。原则上，财务、购销、企业人事等重要部门的领导不得聘用企业领导的近亲属。
4.加强考核。根据企业的经营目标和工作职责，确定量化考核指标。对于难以进行量化考核的岗位，也要根据业务表现和工作表现进行严格的考核。对于重要岗位的管理人员，应建立定期报告制度，并建立考核档案。评价结果的确定应以对企业经营业绩和工作业绩的评价为基础，参照民主评价意见。
5、根据考评结果进行奖励或处罚。对在年度或任期考核中做出突出成绩的管理人员给予表彰或奖励;对不符合评价结果规定要求的管理人员给予警告和处罚。任期内不称职的，可以按照企业规定的程序提前解聘。企业可以根据实际情况，在完善评价体系的基础上，实施下岗管理人员淘汰制度，真正形成竞争性的用人机制。
二、用工制度改革
1、规范劳动合同制度。企业和职工按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则，依法签订劳动合同，确定劳动关系。企业雇员之间不再有任何身份界限，如长期工人、集体工人和合同工。所有员工的权益依法受到保护。建立健全劳动合同管理制度，改进管理方法，依法做好劳动合同的变更、续订、终止、解除等工作，对劳动合同实行动态管理，认真履行劳动合同。员工劳动合同期限届满，企业应当根据考核情况和企业生产经营需要，择优与员工续签劳动合同。
2.优化劳动组织结构。根据企业生产经营的需要，参照国内外同行业的先进水平，科学设置员工岗位，测算岗位工作量，合理确定劳动能力定额标准，减员增效，不断提高劳动生产率。
3、实行员工竞争上岗制度。对于有竞争力的在职员工，应进行动态岗位考核，并根据考核结果建立和完善内部淘汰方法。对不合格人员和未参加岗位竞争的人员，企业应进行转岗或转岗培训。对不服从调动任务或经培训仍不合格的员工，企业可依法与其解除劳动关系，形成可进可出的用人机制。
4.以岗位管理为核心加强内部劳动管理。根据国家有关法律法规和企业实际情况，建立健全企业内部劳动管理的配套规章制度，规范奖惩措施，严格执行劳动纪律。职工违反企业规章制度和劳动纪律的，按规定处理。情节严重的，可以依法解除劳动关系。
5、多渠道分流安置富余人员。富余人员较多的企业应采取主辅分离、鼓励员工建立独立核算、自负盈亏的经济实体等多种方式，加快人员分流。原则上，在剩余员工被分流之前，不会为他们能够胜任的职位招聘新员工。积极采取有效措施，鼓励富余人员直接进入劳动力市场求职。生产经营遇到严重困难、濒临破产的企业，可以依法实施经济裁员。
三、分配制度改革
1、实行按劳分配，效率第一，兼顾多种分配方式的公平性。企业内部实行按劳分配原则，合理公开分配等级。允许和鼓励资本、技术和其他生产要素参与收入分配。积极推进股份制改革，在规范运作的基础上按照相关法律政策，允许员工通过投资入股参与分配。
2.改革企业工资决定机制。企业职工工资水平由国家宏观调控下的企业根据当地社会平均工资和企业经济效益自主确定。企业应当依法实行最低工资保障制度，确保在法定工作时间内从事正常工作的员工工资不低于当地政府规定的最低工资标准。
3.改进企业内部分配方式。建立以岗位工资为基础的基本工资制度，明确岗位职责和技能要求，实施岗位工资设置和岗位工资变动。工资标准应与企业的经济效益挂钩，并相应波动。根据企业的特点，允许企业采取多种分配形式和其他独立灵活的分配形式。无论采取哪种形式，都要坚持与员工的工作职责、工作绩效和实际贡献直接挂钩，真正形成注重绩效和贡献的分配激励机制。
4.运用市场手段调节收入分配。随着分配制度改革的深入，劳动力市场的指导工资水平逐步引入企业内部分配。通过双方协商，合理确定相关人员的工资水平，以更好地发挥市场在企业劳动力资源配置和工资分配中的基础性调节作用。
5、调整职工收入分配结构。工资补贴和津贴总额的一部分将纳入岗位工资，以提高岗位工资的比例。降低固定工资在职工工资中的比重，提高浮动工资与企业效益和职工实际贡献挂钩的比例，奖勤罚懒，奖优罚劣。在执行当地政府规定的最低工资标准的基础上，与企业效益挂钩的浮动工资比例和职工实际缴费应占职工工资的较大比例。
6、实施适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度。企业专业技术人员实行按岗位、能力、任务和业绩(科技成果)分配固定报酬的办法。对有贡献的企业专业技术人员，可给予项目成果奖励。对有突出贡献的专业技术人员实行重奖，该奖项可在企业技术开发费中列支。
7、改善营销人员的分布。企业根据产品的市场状况和销售特点，确定营销人员的任务、职责和分配方式。营销人员的收入不仅取决于他们完成的销售收入，还与他们销售业务的实际回报密切相关。
国企三项制度改革成功关键
三项制度改革的关键是解决国有企业干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减这三个难题。除了有一个科学的计划外，还需要以下支持:
两个核心，领导决心和长期坚持，是成功或失败的核心。三项制度改革涉及到的员工的职位和钱包就是利益的再分配，这就要求领导者要有坚定的决心，坚持不懈地向前推进。
一个基础，组织结构和岗位优化是成败的基础。只有建立科学合理的组织和岗位体系，才能确定具体的人员数量和能力要求，为人员的考核、录用、分配和薪酬调整打下良好的基础。
一个保障，企业文化是成败的保障。企业需要建立一种进取、改革、进取的文化，激发员工的改革热情，确保改革的顺利实施。
一个标准，企业竞争力的提高是衡量成败的标准。三项制度改革的目的是使企业建立管理责任制，改进和优化管理流程，提高管理水平。
这三项制度改革正在全国范围内不同层次、不同类别地进行，已经成为领导国企改革的一个关键环节。顺应改革潮流的企业必将迎来新的春天!
篇二：国企三项制度改革总结及计划
国企三项制度改革专题调研报告
一、国企三项制度改革现状分析
第一，干部能上能下的问题尚未解决。国有企业下属单位的负责人由企业党委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。
第二，收入能高能低仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展，多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但在国企，仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位等级工资制为例，员工只要在某一岗位上按时上下班，不管能力、表现、业绩如何，都获得同样的报酬，这种以劳动时间衡量劳动价值的分配方式严重挫伤了劳动者的积极性，阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难以为二次分配提供有力支撑，甚至成为限制与障碍。
第三，员工能进能出仍是最棘手的问题。社会上对于国有企—1—
业铁饭碗的认识仍大有市场，在国有企业只要不违纪违法，就不会有被辞退之虞，这就导致部分国有企业员工缺乏危机感，甚至不思进取，这也导致其个人面向市场的就业竞争能力不足。收入下来是减人钱财，冗员裁汰则是端人饭碗，裁员对于企业和员工来说都是非常痛苦的事，尤其是对于辞退等于失业的国有企业员工来说，这种痛苦显得更为强烈与惶恐，甚至会导致一些群体性事件发生，为企业经营带来更大负面影响，这使得国有企业裁汰冗员的决心和力度大大受到制约。
二、三项制度改革基本原则与实现途径
隐藏在国企内部的用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。要改善国企人力资源管理现状，并不是仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，不断探索、创新、总结、优化各项制度举措，才能真正建立起一套与现代企业管理制度相适应、符合企业发展实际与管理实际的人力资源管理机制，达到治标更治本的效果，从而促进企业的经营发展。
xx公司提出力争用三年时间在公司形成职级能上能下、员工能进能出、收入能增能减的用人机制和分配制度，坚持依法合规、积极稳妥，按劳分配、价值创造，公平公正、业绩导向，公开透明、优胜劣汰的原则，规划提出三方面任务总纲：一是实现薪酬分配与公司经营业绩、绩效评价以及员工贡献的全面对接；二是—2—
建立健全员工职业发展通道及评价机制；三是疏通员工退出渠道，形成员工能进能出的合理流动机制。
三、三项制度改革的具体工作思路、举措与实施效果
第一，健全职位管理体系，为实施全员能上能下奠定基本管理标准。职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础，是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系，主要是明确职位分类标准及职位名录，为建立职业发展通道做好前置工作，同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、kpi指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础，并提供员工能力提升的知识指引，使员工明确在特定的岗位上，自己应该掌握的知识、技能，承担的职责，以及遵循的工作标准和业务流程，做到员工工作有据可依，员工进步有章可循，确保组织平台搭建到位，员工个人工作遵循到位。
遵循上述思考，xx公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础，以部门职责和业务流程为纲，以中国中车职位分类标准为指导，修订各单位岗位设定和职数配置标准，基本形成了经营管理、专业管理、市场营销、工程技术、技能操作、其他等六类职群xxx多项标准职位，并制定了各类职位基本任职资格标准。在此基础上，分别实施了中层管理人员和职能部室员工全员下岗，重新竞聘上岗工作。
按照双向选择、择优聘用的原则，xx公司重新聘用中层管理人员xxx人并实施任期制管理，专业管理人员xxx人，x名中层—3—
管理人员因工作业绩差、群众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列，另有xx名员工因不符合用人单位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的全员起立、重新坐下，对市场化选人用人工作落地做了大胆实践，初步实现了干部能上能下，管理人员能上能下的市场化岗位配置职能。
第二，健全职业发展通道，为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准则。职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的渠道，建立各专业领域职业晋升通道，确保通过规范、明确的职业指引，使各类人才能够扎根本专业领域，潜心钻研业务知识、技能，坚定职业发展的自信与成长的自觉，成长为本专业领域专家型人才。也为破除官本位思想，打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度基础，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，形成具有竞争力的企业用人、育人、留人机制，契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本，以经营人才为经营之源的人才强企基本遵循。
按照上述思路，xx公司按照中车员工职业发展通道指导手册，建立职业经理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道，实现了职业发展通道全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示，与职位任职资格相互锁定，互为依据互为支撑，共同构建人岗匹配基本市场机制模型。通过定期评价，牵引员工向高职业发展等级晋升，并获得对应职业等级—4—
工资。
二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下，双向激励，使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资，拓展员工工资增长渠道，并随职级上下而实现薪酬能高能低，初步破除国企平均主义吃大锅饭，为全面激活人力资源活力准备了条件。
第三，优化绩效评价机制，为实施员工能进能出、能上能下，薪酬能高能低确立业绩准则。绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实，并要确保能够对员工业绩进行全面、客观评价，对薪酬分配提供及时、准确支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准，成为岗位能上能下的衡量依据；以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准，成为员工职业发展能上能下的衡量依据；以绩效结果作为薪酬分配的结算标准，成为薪酬能增能减的调节依据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契约锁定。同时，实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜，向高绩效单位部门倾斜，着力破除平均主义，突出市场规则。
按照上述思路，xx公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的，以项目绩效为主体，职能绩效为支撑，建立业务—5—
积分制绩效管理模式，根据各单位业务工作量以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部门kpi及gs任务分解个人kpi及gs任务，实现组织绩效至员工个人的逐层传递与分解。组织绩效评价结果则用于各单位绩效奖金包结算，并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。
一是月度绩效结果与绩效工资挂钩，员工的工作绩效好坏直接影响到个人收入高低；二是建立年度绩效积分制，实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩，增加员工工资调整途径；三是将绩效结果纳入职位合约进行应用，明确员工职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。第四，建立全面薪酬管理体系，为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义，就是要改变单一的以岗定薪，推进薪酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能，体现多劳多得市场化分配原则。并通过薪酬单元设计，保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智力要素、能力要素等，规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。
一是构建与效益联动的薪酬预决算机制，按照效益决定工资的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算—6—
机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额；各单位根据员工绩效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过薪酬制度建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。
结语
国企三项制度改革是一项长期的系统性工程，不可能一蹴而就，尤其是在业务落地的过程中，仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题，这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此，必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心，常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现国企三项制度改革的华丽转身，以凤凰涅之势确立国企用人和分配制度优势，并进一步借力国企行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现国企做优做强的战略目的。
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篇三：国企三项制度改革总结及计划
国企三项制度改革工作总结
近两年来，面对世界经济复苏明显放缓和国内经济下行压力加剧的严峻形势，加上企业内部矛盾的日益凸现，国有企业面临着企业生存的重大挑战，发展不可持续的问题十分突出。为完善国有企业现代企业制度，健全人力资源管理机制，增强公司竞争力，只有深化三项制度改革。本文以某大型国有企业为例，就深化国有企业三项制度改革作如下探讨。
一、深化三项制度改革的目标任务
以转换用人用工机制和分配制度为核心，以健全绩效考核制度和聘用制度为重点，通过劳动合同管理与动态聘用管理的有机结合，通过建立全员聘用制度、公开招聘和择优上岗制度，通过建立与效益、价值创造相联动、与劳动力市场价位相联动的分配制度，建立和形成人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的与市场规律相适应的、灵活的人力资源管理机制。
二、具体举措与规定
1、用人用工制度
（1）改革用人用工形式。灵活实行劳动合同、劳务派遣、实习等三种用人用工形式。针对关键岗位的核心人才（如公司引进的高级专业技术人才、技能人才和职业管理人才；985或211院校理工科专业本科及以上学历的毕业生）直接与公司签订劳动合同；针对临时性、辅助性和可替代性岗位的人员实行劳务派遣，劳务派遣达到一定条件可择优录用为劳动合同用工；部分辅助性的操作类岗位可以实习的形
式招聘在校的高职院校学生，实习生毕业后择优转为劳务派遣用工。
（2）建立竞争择优的用人用工机制。除中、高层管理岗位以外（中、高层管理岗位另行规定）其他岗位人员的补充，实行公开竞争、择优聘用。各单位需要补充和增加人员时，一般不得采用商调形式，必须由人力资源部将拟补充和增加人员的岗位名称、岗位职责（操作类人员除外）、任职条件等，通过公司网站和公示牌予以公布，按照先内后外的原则，优先在公司内部招聘。招聘严格执行：报名、资格审查、初步筛选（履历审查、初步面试等）、面试、测评或考试的程序和步聚，择优决定聘用人员。
（3）实行岗位准入制度。明确公司各类岗位人员的聘用条件，把好人员入口关。如工程技术类岗位要求全日制二本以上学历，相应专业的理工科毕业生，具备较强的专业知识背景，能熟练使用设计软件，有较强的创新意识和能力；公司职能部室岗位要求硕士以上学历，专业知识扎实，有一年以上管理工作经验；或全日制重点本科以上学历，专业知识扎实，有三年以上管理工作经验，有较强的写作分析能力和创新能力；基层单位职能管理岗位要求本科以上学历，专业知识扎实，能熟练操作办公软件，有良好的沟通交流能力和写作分析能力；技能操作类要求高职院校大专以上学历，具备岗位要求的专业知识，中级以上技能等级。
（4）推行全员聘用制。建立员工劳动合同与聘用上岗相分离的用人用工机制。签订《劳动合同》表明与用人用工建立了劳动关系，但是否上岗工作，仍须与用人用工单位签订《上岗合同》。凡与公司
签订了《劳动合同》、试用期合格且具备应聘岗位任职资格条件的员工，可申请应聘到相应岗位工作。员工聘用实行逐级聘用、职数控制、聘用公开、双向选择、平等竞争、约定管理的原则。公司在《劳动合同》的基础上与员工签订《上岗合同》，中、高层管理人员按任期聘任，一般员工原则上一年一聘。用人单位对聘期内员工的绩效实施年度考核，根据绩效考核结果决定员工的续聘和解聘。
（5）建立员工退出制度。一是对聘期内绩效考核结果为待提高的人员，将留岗考察或退出原岗位。二是对留岗考察不合格、不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，公司可依法与其解除劳动合同。三是对劳动合同到期的绩效考核为待提高员工，不再续签劳动合同。
（6）加强敏感岗位管理。建议公司将财务、营销、人事、供应、投资、工程建设、招投标等相关岗位确定为敏感岗位，逐步建立此类岗位的回避制和轮换制。实施敏感岗位人员亲属回避制度，公司该类岗位的负责人和相关核心业务人员，原则上不得聘用公司高层管理人员的近亲属。建立敏感岗位轮换制度，对从事该类岗位工作的人员定期进行必要的岗位轮换，原则上负责人三年一轮换，核心业务人员一年一轮换。
（7）建立内部人力资源统一调配制度。一是因负荷不足、有相对富余人员的单位，在其他单位有相应人员需求时，经与单位沟通和单位富余人员本人同意后，人力资源部门有权直接调配，相关单位必须积极配合；二是因公司某项重点专业工作需要，经与单位沟通和单
位人员本人同意后，人力资源部门有权直接调动所需人员；三是参加公司内部的公开招聘，经单位同意参加和考、面试考核合格的人员，可直接调入需求单位。
（8）健全全员绩效管理。建立健全以目标管理为重点，以岗位职责为基础，以定量考核与定性评价相结合的绩效评价体系，建立和完善员工的业绩档案。通过实施设定绩效目标，进行绩效沟通，实施绩效考核和运用绩效结果的完整绩效考核循环，实现绩效考核的闭环管理。将绩效考核与各类人才的选拔任用、岗位调整、薪酬分配和职业发展相结合，通过收入分配与绩效考核挂钩实现工资能增能减。重点加强对中层管理人员、专业管理人员、新进人员的绩效管理。其中，中层管理人员采用目标管理和关键业绩指标相结合的方法进行绩效管理，专业管理人员以岗位职责为依据着重对其履职情况进行绩效管理，新进人员通过360度评价法进行绩效管理。
（9）构建人才培养体系。研究构建不同类别人才的能力素质模型，结合培训计划和不同人才的职业生涯阶段，推行按需调训和个人选训相结合的培训体系建设，使员工能在公司需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等各个职业发展环节的培训。构建网络化、自主化、开放化的学习培训系统，推行先培训后上岗制度和岗位达标培训制度，将培训完成情况和员工个人晋升及薪酬调整挂钩，确保实现员工收入的能增能减。
（10）严格定岗定编定员。以岗位管理为核心优化劳动组织结构，根据公司生产经营需要和组织的职能职责科学设置岗位，依据战略发
展规划和年度的生产经营目标对岗位进行分析，测定岗位工作量，合理确定年度定岗定编定员方案，严格控制人员增长，不断改善人员的结构和素质。三定方案原则上由各单位负责拟定，人力资源部负责审批和控制，各单位必须严格按照三定方案配置人员。2、分配制度
（1）健全工资总额预算决定和员工工资正常增长机制。按照市场机制调节、公司自主分配、平等协商确定、政府监督指导的原则，改革公司工资总额预算决定制度，形成反映劳动力市场供求关系和公司经济效益的工资决定和增长机制，实现员工收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，建立公司工资总额预算分类管理制度。
（2）完善体现岗位价值和业绩贡献的分配模式。坚持以岗定薪、岗变薪变、动态调整的薪酬体系实施原则。针对各类人员的不同特点，建立以岗位薪点工资为基础、具体分配形式灵活多样的差别化分配模式，重点向关键岗位、业务骨干、急需专业倾斜。对工程技术人员，实行岗位工资加创新提成和项目奖金的分配模式；对专业管理人员推行岗位工资加绩效工资的分配模式；对一线操作类工人实行计件（时）工资的分配模式。第一，对工程技术人员，通过分级分层结果确定岗位工资，采用按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（创造的效益、科研成果等）定酬的方式。广泛实行按设计产品效益和攻关项目效益提成、按科研项目给奖，并结合科研、设计、攻关项目，实行项目工资制和首席专家制。对发明技术和新兴技术，可实行技术入股和期股、期权激励。第二，对专业管理人员，通过核定岗位工资的分级分层结果和
绩效工资的考核系数来体现其贡献的大小，考核其工作内容和成效。第三，对市场销售人员，实行与销售收入与回款挂钩的提成奖励制度，根据产品的市场状况和销售特点，确定销售人员的任务、责任和具体分配方案。第四，对操作一、二类的技能工人，通过核定岗位工资的分级分层结果、操作技能水平、计件（时）工资考核系数等方法体现其贡献大小，考核其完成任务的质量水平、数量、进度及成本节约情况。第五，对操作三类辅助性岗位，可参照本地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。第六，对各类稀缺人员可实行协议工资制。协议工资制人员以外部招聘为主，其条件为人力资源规划中急缺或必需的人员、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人员。同时，根据人才市场供求变化情况，通过考核等手段，对协议工资进行适时调整。
（3）建立具有市场竞争力的薪酬体系。按各类人员对公司发展的作用、贡献不同，分层次有侧重地确定薪酬原则。对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。对骨干型实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。对普通型员工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。
（4）健全完善中高层管理人员薪酬管理。建立与中高层管理人员分类管理相适应、选任方式相匹配的高层管理人员差异化薪酬管理制度。中高层管理人员按绩效和考核目标取酬，其薪酬水平与员工平均工资水平联动，不超过一定倍数员工平均工资。中高层管理人员薪酬增幅应低于公司员工平均工资增幅和效益增幅。
（5）建立健全中长期激励约束机制。集团内条件成熟的单位，可推行股权激励、经济增加值奖励等形式的中长期激励。对关键管理骨干和核心科研人员，实施项目收益提成和技术入股。健全与长效激励相配套的业绩挂钩、财务审计和信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制，对中层管理岗位人员实行任期绩效诚信保证金制度，其任期内工资的30%延期支付。
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