篇一：营销之路:解读华为营销模式案例分析
2021年第5期总第383期VIEWONPUBLISHING4I理论视域下童书营销策略分析——以接力出版社为例文/张薇?徐晓俊【摘??要】移动互联网的迅猛发展促使营销媒介迅速迭代，主流营销模式发生变革，出版营销发行、服务创新面临新的挑战。如何在新媒体时代顺应潮流，不断延伸图书营销边界，通过丰富的营销手段提高童书的关注度和转化率，亟须少儿出版机构深入思考。文章以接力出版社为例，运用整合营销4I理论分析其童书营销策略，并在此基础上提出4I理论视域下的童书营销策略。【关??键??词】童书营销；接力出版社；4I理论；跨界营销【作者单位】张薇，江西科技学院；徐晓俊，江西科技学院。【基金项目】江西省社科青年课题项目（17YJ30）；2020年度南昌市社科规划课题（YJ202010）。【中图分类号】G239.2?????【文献标识码】A?????【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2021.05.016（Individuality），强调从“以传者为中心”到“以受众为适应，而4I理论能很好地迎合新媒体将受众作为中心的传播营销模式［1］。原则（Interests）、互动原则（Interaction）和个性原则整合营销4I原则，即趣味原则（Interesting）、利益年上线的《二十四节气》有声科普故事、《小天鹅睡前故事》等30余种新产品。其中，由经典童书“巴巴爸爸”图画书系列改编的绘本童话剧《巴巴爸爸》有声书，上线20著名作家吴祥敏、夏吉安、庄建宇共同创作的“酷虫学校天播放量突破350万次，位居喜马拉雅新品榜第一名；由科普漫画”系列改编的《酷虫学校：我的同学是昆虫》有维产品形态，为接力社创造了巨大的市场空间，让其经典品牌童书再放光芒。2．适时调整社内组织架构为了适应市场格局的变化，由传统发行零售向新零售声书位居喜马拉雅新品榜第五名。这些围绕内容而生的多中心”的过渡，为构建全新的营销体系提供了发展方向。新媒体时代，随着信息逐渐多元化，传统的营销理论难以者感受中国精彩，让中国读者与世界同步阅读”的出版理念，始终坚持选题创新、内容创新、营销创新，在行业生态中保持敏锐的市场洞察力，把握新的市场机遇，调整童书营销的方法和思路，构建了多元、立体的营销网络。1．内容产品融合发展接力出版社（以下简称接力社）长期秉承“让世界读转变，强化线上营销，接力社进行了组织架构改革。2015年，接力社编辑部进行事业部改制，设立了婴幼读物事业部、儿童文学事业部、少儿读物事业部、生存教育事业部、2018年底，接力社对发行部进行改革，建立了三个发行分部。其中发行一部负责实体书店业务，发行二部负责传统为了促进天猫渠道的增长，强化发行三部的社群电商业青年读物事业部，分别针对不同年龄段的儿童出版图书。电商和社群电商业务，发行三部负责天猫渠道和社群电商务，接力社又增设了发行四部，将天猫渠道从发行三部中剥离出来独立运营。一系列组织构架的调整，激发了出版社的活力，形成一个完整多维的立体营销网络，助力接力社进一步发展。一、接力出版社的发展现状社积极应对新技术、新消费模式的变化，注重媒体融合、内容资源的多维度开发。为了满足数字内容市场的供给侧结构性改革及消费升级需求，接力社以特色少儿内容资源为依托，不断探索新的产品形态和合作方式，积极进行多教育服务延伸，不断探索新的产品形态，开发有声书、富媒体融合发展，优化出版流程，由内容提供向知识服务、媒体互动类和知识付费类产品。如2018年上线的“小牛顿科学馆”、《故事中的经济学》等多媒体互动电子书，2019作为一家颇具实力、理念先进的少儿出版机构，接力业务。2019年，各分社和发行部开始正式运营。2020年，5VIEWONPUBLISHING1．趣味原则二、从4I理论看接力社的营销策略扬传统图书样式的基础上巧妙运用音频形式将纸与声完美接力社充分考虑到趣味原则的营销需求，在继承和发走出了一条符合时代需要和市场需求的现代化营销之路。融合，不仅可以分享精彩内容，还能进行整体品牌的宣传，注重营销的趣味性，为图书营销提供助力，为出版社赋媒体融合背景下，图书营销要与各类媒体密切融合，能。如为了配合有声书《金波爷爷给孩子的100首经典童谣》的上线，接力社邀请金波和小雨姐姐录制了“同心抗疫”宣传片；为了配合引进版新书《我的野生动物朋友》视频，其中包括由33位来自非洲、喜爱动物的国际友人联的宣传，接力社精心制作了多个与图书相关创意内容的短合录制的视频，以及由一只黑猩猩录制的视频。同时，接力社还在北京动物园召开《我的野生动物朋友》新书发布会，在世界读书日期间与北京动物园进行深度合作，举办众多小读者，使该书一上市便受到读者热烈欢迎。为期两个月的联合摄影作品展。一系列的趣味营销吸引了2．互动原则积极促进其与品牌之间的互动交流。为了带动消费者参与接力社充分挖掘网络的交互性，把消费者作为主体，到图书营销中来，接力社在京东、当当、腾讯少儿等线上平台开展了多种线上活动。如为了宣传《钟南山：生命的卫士》一书，接力社组织了“写给钟南山爷爷的一封信”征文大赛，有超过130万的读者参加了线上阅读、评论、知识竞赛、征文等活动，反响十分热烈。在线上直播、线下活动同步开展，传统媒体、短视频平台联动宣传下，南山：生命的卫士》上市7个月发行量已超过25万册，成《钟绩喜人。又如，接力社针对畅销书“怪物大师”系列开发了“寻找摩尔本十字基地预备生”手工等多个类型，吸引了近35万粉丝参与动专题，共收到700余幅作品，其中包括短文、“复原画像”等线上互绘画、书法、3．个性原则[2]。天鹅阅读网，专为0—接力社还打造了中国青少年多媒体阅读推广平台——增值服务，通过产品内容的增值服务实现了用户转换，提18岁的读者提供高品质、多维度的高了用户黏性。者提供一站式的阅读服务。2020年2月，接力社组织开发接力社始终把提升读者服务放在第一位，致力于为读阵，旨在打通用户数据共享渠道，释放内容价值。天鹅阅了天鹅阅读公众号平台，与PC端、手机APP形成产品矩读网的建立，不仅实现了纸质图书与数字图书之间的读者导流，以及自有平台与亚马逊、喜马拉雅等外部平台之间品的需求，找到了为读者提供增值服务的便捷途径。的用户导流，也满足了读者在一个平台阅读多种富媒体产582021年第5期总第383期4．利益原则等重要营销节点，接力社旗舰店都会为读者提供主题套装接力社十分注重维护读者利益，每逢“双11”“双12”和购买优惠措施。如购买“怪物大师”系列全21册赠送价值200元的超级福袋，购买《100天后会死的鳄鱼君》赠送限量版笔记本。在营销活动中，利益的外延不仅包括物质功能和服务等。上对用户的利益满足，还包括隐形的信息满足、心理满足、务，确保读者的利益最大化。接力社通过天猫旗舰店和微在读者服务方面，接力社一直坚持给予读者最好的服为读者提供定制化服务。如《钟南山：生命的卫士》电子信公众号等渠道，收集读者的一手信息和数据，以更好地书上线后，接力社组织作者李秋沅在武汉少儿图书馆云平钟南山爷爷学做人做事，从中汲取力量。此外，接力社还台开展多次主题阅读活动，让孩子们了解钟南山爷爷，向事分享、家教知识解析和DIY泥塑体验等。定期举办“接力小小读书会”系列活动，内容包括绘本故1．开展体验式营销，兜售用户参与感三、对童书营销策略的思考乐性、互动性为出发点开展生动、趣味的营销活动，通过体验式营销要以激发读者兴趣为导向，以参与性、娱销活动的消费者、传播者，重点兜售用户参与感。宣传引导、活动造势制造图书看点和卖点，让读者成为营新性和互动性的营销活动。通过直接的互动和交流让读者一方面，要针对儿童读者的性格特征展开多元化、创全面感受和了解童书品牌，从而对童书产品形成好感，并获知他们的评价、反馈。如接力社在营销“荒野求生少年生存小说系列”时，组织生存专家到全国十多个省区市做的活动。了近80场校园讲座，举办了生存能力测试等多种互动性强营销活动。如接力社针对“荒野求生少年生存小说系列”另一方面，要重点兜售用户参与感，吸引小读者参与第九册发生在中国的故事开展主人公征名活动，吸引了众多小读者踊跃参与。经过一系列营销推广，年生存小说系列”在市场效益、社会效益、市场板块方面“荒野求生少都产生了巨大影响，获得了社会各界的一致好评。体验营与品牌进行双向互动，在消费需求上得到尊重。销使用户从单向被动地接受产品信息转向主动了解产品，2．通过创意营销，提升读者购书的意愿注，把用户转化为品牌的粉丝或产生流量。趣味性原则是一切营销行为的目的都是为了成功地引起消费者的关吸引消费者注意的法宝，用创意吸引更多读者，提升读者购书意愿，是未来童书营销的必然趋势。读者的消费场景，通过读者留言墙、情景展示等创意形式首先，要组织富含趣味性的线下营销活动，打造匹配
2021年第5期总第383期提升读者购书的趣味性。在各种媒体终端进行全方位推介，形成热门话题，营造消其次，要制作有趣味、有特点、有创意的宣传内容，费氛围。如接力社在营销“荒野求生少年生存小说系列”时，邀请作者贝尔与小读者见面，强力引爆社会性话题，并举办了“和贝尔一起去探险”活动。“和贝尔一起学自护”等文化消费热点，具备成为话题的潜质。因此，少儿出版机最后，创意营销要求图书内容必须具有原创性，切合构要注重图书内容的创新性，使常规内容尽可能做到有趣、有价值，为后续的创意营销奠定基础。版机构可以对童书内容进行二次创作，在注重童趣化和视随着短视频平台逐渐成为创意营销的主阵地，少儿出觉体验的基础上录制图书创意视频，将图书中的知识以小读者喜欢的形式呈现，吸引小读者的注意力。3．注重个性化营销，尊重读者群的个体特征的基础上建立个性化的沟通服务体系。在童书市场竞争日个性化营销，即依托现代信息技术手段，在精准定位少儿出版机构应紧抓消费者心理，打造童书个性化营销。趋激烈的背景下，精准营销成为童书营销的重点发展方向，致，通过大数据对读者的年龄段、分布地域、兴趣取向等一方面，开展童书营销活动时要与目标用户调性一现精准推广。接力社通过大数据进行读者需求分析及调进行分析，有针对性地开展产品推介和相关营销活动，实研，在积累了一定用户样本数据后，根据读者密度分布和兴趣制订线下活动方案，实现了精准营销。精准匹配是做好营销的关键，只有针对合适的目标读者，采用合适的营销方式，才能达到良好的营销效果另一方面，要注重为小读者提供针对性服务。接力社［3］。专门为“怪物大师”粉丝打造了互动交流平台——“摩尔本十字基地”态，参与线上活动，领取积分奖励，与其他读者即时交流，，读者不仅可在平台上获取该系列的新书动下活动的通知。还可通过站内消息和短信等方式接收“怪物大师”系列线4．竭力满足读者需求，促进双方共赢产生购买行为，才能取得预期效果。童书营销活动只有最大限度地满足读者需求，促使其用户利益得到满足。如定期举办图书诵读、故事会、各类首先，少儿出版机构要提供图书以外的优质服务，让亲子阅读等特色主题活动，提供内容服务，既可以多角度服务小读者，也可以宣传图书品牌或依托图书打造周边产化品和提供服务，赋予图书更多附加值，以实现效益的最大［4］。促销，其次，要针对儿童需求，把多元产品与图书进行组合打折、抽奖等优惠活动，灵活运用促销手段让用户利益得或围绕“开学季”“六一”等重要营销节点推出买赠、VIEWONPUBLISHING到满足。销触角，扩大营销宣传的覆盖范围。童书作为最具想象力此外，少儿出版机构还可尝试跨界合作，延伸童书营合作，借助彼此的品牌影响力，发挥协同效应，促进销量和营销潜力的图书板块之一，能够与诸多方向的机构跨界转化。跨界融合发展模式可以满足读者的价值需要，也可以将出版社的盈利模式从过去单一依赖纸质图书转向纸质等多元化模式，从而实现互利共赢。图书、数字产品、版权运作、影视互动、周边衍生品开发环节进行创新，要发挥4I营销理论的优势与作用，必须对传统出版各才能发挥整合营销的优势与作用。技术支持下的新兴媒体同时推进图书内容、产业链等方面的创新，层出不穷，不仅满足了年轻读者的阅读体验，也带给传统出版深远的影响。在新媒体背景下，图书营销必须与新媒体密切“联姻”的现代化营销之路。，才能走出一条符合时代需要、市场需求｜参考文献｜［1］邓行.?从4I理论看网络的传播营销策略［J］.?传播与版权，2020（6）：135-136+142.?［2］接力出版社：转“战”线上?创变产生增量［N］.??国际出版周报，2020-04-20.?［3］谭时康.?新时代童书营销的跨界模式与趋势浅析［J］.?出版广角，2020（5）：35-37.?［4］李瑛.?艺术类图书营销困境及策略研究——基于4I理论的视角［J］.?科技与出版，2020（8）：99-103.?59
篇二：营销之路:解读华为营销模式案例分析
网站营销经典活动案例分析
一切结论产生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。为此店铺为大家整理了关于网站营销经典活动案例分析，欢迎参阅。
网站营销经典活动案例分析篇一
锦江之星酒店网络营销案例分析
我国在线旅游行业热闹非常，无论是酒店还是机票在线预定网站，都纷纷打起了网络营销牌，先是有国内某网站效仿澳洲大堡礁“世界上最好的工作”案例，发起了“万元试睡员”活动吸引了大批网民关注。但是网络营销培训认为：要真正达到网民和企业共赢的营销效果并非这么简单，记者在采访国内著名的连锁酒店品牌--锦江之星的市场营销团队和网络营销专家们得出的意见是：走有中国特色的网络营销之道才是王道。
足够利益驱动，让开心网民更开心
在众多纷繁的网络营销案例中，锦江之星的市场营销团队注意到，只有将中国网民的行为习惯和企业营销目标结合起来，才能实现网络营销的效果最大化。而如何实现这两者之间的结合呢与国内风头正盛的SNS媒体--开心网合作，便成为锦江之星市场营销团队的一次重要选择。
锦江之星市场部总监陈文哲先生向记者介绍说，开心网的用户主要以国内各大城市的白领为主，其人群特征和消费品味，符合锦江之星的品牌定位。这是锦江之星选择和开心网合作的重要原因之一，如何让开心网的用户也能成为锦江之星的用户，他认为应当在不影响开心网用户体验的前提下，给予潜在客户人群以足够的利益驱动。
为此，锦江之星携全国已开业的300多家连锁店在2010年1月20日开始到3月10日共同推出“千万(奖品)别错过”的主题优惠活动，奖品非常丰富，活动设置轻松、有趣，截止到记者发稿时止，本次活动在开心网首页广告的网民浏览量已经超过了100万次，网友们对活动帖子的浏览量达到500万次，每天都有近10万人次将锦江之星
的抵用券作为礼物在亲朋好友之间互相赠送。
完全利益共享，赢得人气与人心
与很多国内企业完全照搬国外的营销案例相比，锦江之星的市场营销团队对于如何在竞争激烈的市场环境中，既能尊重中国用户的心理特征、文化背景特色;又能独辟蹊径，大胆创新颇具信心。对于酒店行业来说，口碑和品牌至关重要。在竞争激烈的连锁酒店业，锦江之星如何在巩固和强化自己作为国内经济型连锁酒店领导品牌的上佳口碑
“我们会始终从客户体验的角度，坚持做好品质，用我们务实的精神、专业的技能和真诚的服务打动每一位顾客。而且，我们会不断的坚持走创新营销之路，本着互惠互利、合作双赢的目的与消费者进行全方位的沟通。”锦江之星本次活动的负责人童吉泉先生如此表示。
网络营销专家王驰宇在接受记者采访时，表现得更多的是对锦江之星市场营销团队的敬佩之情。“对于锦江之星这样一家拥有十几年著名品牌的连锁酒店来说，始终怀着一种与新老顾客、合作方利益共享的理念，并能够敏锐的捕捉和把握不断年轻化、网络化的客群特点，这让我们对锦江之星的发展和未来充满了信心”
对此，国内酒店行业资深专家在接受采访时表示，酒店营销人需要有危机感和使命感，要为行业的兴旺而苦练内功，避免无序竞争、盲目削价造成的内耗。更要彼此做联合经营的忠诚伙伴，学会双赢或多赢，变你死我活的竞争为协同发展竞争，这才是新形势下酒店业的发展途径，也是大势所趋。
网站营销经典活动案例分析篇二
数字时代汽车营销“新规则”
10天展期、70万参观者，当上海车展成为这个城市的一个节日时，它更为互联网带来了一场空前盛宴。根据WebInsight汽车互联网测评机构最新发布的统计显示，在4月上海车展举行期间，线上观众高达8400万人次，网上点击量高达19亿次——“在线观众”的数量比现场放大了120倍!数字时代的汽车营销引起广泛关注。手无门票、不争不抢、拒排
长龙阵，这只是网中一隅。据统计，如今购车者的决策信息有86.7%来源于互联网。在硬广告投放、4S店直销、试乘试驾这些汽车营销的“老一套”战略之外，微博、团购、秒杀等新鲜玩意儿，也正在界定汽车营销的新规则。
小小微博，可做大文章
今年的上海车展多了一道新景象——微博墙。比亚迪、上汽、铃木多个展台一改以往单调固定的背景画面，将微博互动信息挂墙作为装饰背景。刚刚发布的《2011上海车展线上观众全景测评研究》分析报告说，参加上海车展的汽车商在互联网上倾入了更多的关注和投入，在整个车展期间，微博成为厂商纷纷采用的互动营销手段，相关活动数量超过90个，引发超过300万用户在线参与。新浪汽车甚至首次全面利用微博平台参与车展报道，并联合国内三家汽车垂直网站及几十家主流报纸、杂志、电台、电视台媒体，组成百人微博报道联盟。互联网给予汽车产业的关注与推动，远远超出你的想象。
“微”时代里，能作大文章。雪佛兰借助腾讯微博平台，向车迷们展示了一款“热爱我的热爱”品牌，与其说它是产品，不如说是热爱精神的传递。在宣传视频中没有过多的车辆展示，而是讲述关于执着梦想的声音：“我的梦想就是设计出中国人喜欢的车，虽然这不是一条平坦的路。”这条微博击中了众多年轻博主的心，上传作品数量达到5.6万个。
锦湖轮胎被爆丑闻的12小时内，他们便开通了腾讯微博：5份声明、22条信息，在线解答网友问题、与各方人士沟通解释。这与卖车本身无关，但与汽车销售的产业链息息相关：第一时间减少猜测、最近距离地面对质疑者，这都是网络渠道对汽车行业销售的“额外”支持。
而像腾讯、搜狐、新浪等门户网站的汽车频道，犹如智多星，探索了车销新尝试。东风悦达起亚K5上市时由于腾讯微博的介入，瞬间引爆了关注热潮——篮球明星格里芬飞越K5扣篮的高清照被“织成”微博，不到5个小时内便获得100多次转播;之后在腾讯微博上搜索K5字眼，260万条这个数字会显示在你眼前。
“微博改变了以往‘我们说，大家听’的方式。微博上每一个人都能成为信息的发布者，同时它更快、更直接。”上海通用汽车市场营销部高级经理吴越把微博的特质定义为“更媒体”，“微博的媒体化，使我们了解客户在第一时间对我们发出信息的反应，从而调整战略方向。”
网站营销经典活动案例分析篇三
网上团车，秒杀没商量
上海车展期间，上海通用众车系成为互联网线上观众最关注的汽车厂商，超过300万的线上观众在车展期间浏览上海通用相关信息;大众车系吸引了将近400万线上观众的注意，成为最受关注的汽车品牌。在所有参展车型中，SUV中的奥迪Q3是最受关注的车型，车展期间吸引将近150万的线上观众关注;随着途观、Q5等SUV车型的热卖，SUV车型线上观众近500万，占比为整体车型的18%。
各大车企频频依托网络阵营，折射出汽车信息化锐不可当的趋势。的确，汽车业正萌生新型合作关系：线上展示新车、开团方式买车、线下实体店提车，用户、网络、4S店三者之间正迸发出驱动车轮滚滚向前的巨大潜力。
听说过奔驰豪华小车Smart每两秒钟就卖出一辆吗不必诧异，真实的Smart“秒杀案”就发生在中国最大的团购平台——淘宝聚划算。去年9月，原计划205辆Smart团购活动有21天，可谁料当日上午10点开团，24秒后第一辆Smart便“绝尘而去”，前60辆Smart陆续以2秒1辆的速度售罄。“团友”力量实在不容小觑，“团”完所有Smart的时间花费仅仅3小时28分钟。3个半小时卖出205辆Smart的为什么是淘宝，而非4S店车企似乎愿意让汽车这样的大件商品，也可像衣物、鞋袜一样“团回家”。不过，淘宝网介入4S店与消费群间“第三者”的戏称也由此而来。
另一个典型案例是易车网。这一中国首家于海外上市的汽车互联网，经过十余年发展，其垂直化价值日益体现，实现了看车、选车、买车一按即通，搭建了媒体、营销、产品三大平台，覆盖了1-5级汽车消费城市，在全国布下338个地方网点;车型、报价、经销商等数据
均可在易车网上搜寻出详尽准确的信息。不仅如此，易车网还采用“阶段精准营销”的商业模式，针对不同时期的诉求配以信息资源。例如，在“引发兴趣阶段”需通过多渠道刺激新客体，热门汽车视频是这时的主打;而过渡到“购买行动阶段”时，报价搜索、促销信息则成了主营。
网购时代，人们对于汽车的认识不仅可以从技术、功能角度，还可以从消费情感的角度来延伸。面对庞大的网络群体，车企自觉走入汽车网购时代，纷纷“笑纳”网络符号的品牌新语言——凯凯(凯美瑞)、小福(福克斯)等等。一位多年从事汽车营销的专家对记者说：“我很喜欢汽车，但我听到专用词也烦，譬如说奔驰宣传它的CGI发动机，有多少人懂这个东西当汽车在互联网上‘吆喝买卖’时，有时就是以软性方式打动消费者。”
互动空间，“坐销”不再俏
互动空间，或许正是汽车网销的无限潜力所在。WebInsight汽车互联网测评机构执行副总经理肖逸民说，今年上海车展的情况表明，互联网正在改变传统的汽车信息传播线路，成为发布和推广的重要平台。
而社区网站，就是成为互联网时代“口口相传”的营销模式。据统计，消费者做出购买决定平均花费时间近155天，购车后近50天中消费者还会处于兴奋期，他们有分享切身感受的需要，毋庸置疑在网络中将会自发形成一个全周期、立体化、放大性的信息平台：包括车型价格与性能、维修费用、汽车保养等网络推荐信息将成为宽带山、MSN等社区网站的热门帖。上海奥美整合行销传播集团副总裁段培力说：“社区网站、微博、BBS等形成的社区文化把营销模式推到了新阶段，通过这种对话式行销可以达到提升品牌或者提升销售的目的。”他还指出，未来如何针对目标消费者在网络上的行为轨迹，进行营销的策略组合将会是汽车网络营销制胜的关键。
篇三：营销之路:解读华为营销模式案例分析
品牌营销策略精选案例分析
金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果，收集案例进行分析。那么下面是店铺整理的品牌营销策略精选案例分析，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。
品牌营销策略精选案例分析一：
华为：实现“二次替代”的竞争优势
随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。
按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。
华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。
国内市场的“第一次替代”
20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。
华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪90年代中期取得突
破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。
可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。
国际市场的“第二次替代”
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统
供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
不可抗拒的产品性价的优势
华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自20世纪50年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺性”人
才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。
其次是“价格”低廉。20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。
由于““””十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。
近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击);新一轮的店铺潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。
客户导向的技术创新
以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。
下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：
第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。
第二次是21世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。
第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“SingleRAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。
目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。
华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。
第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。
也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避
开“创新者的窘境”。
第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。
比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。
大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
品牌营销策略精选案例分析二：
场景营销案例解析
罗辑思维的“混搭”场景模式
罗辑思维是一个自媒体，由罗振宇和申音一起创办。据说萌生这个念头也很偶然，在2012年12月21日这个传说中的世界末日，二人在一起聊天中突发奇想，假如世界真的就此毁灭了，我们应该做点啥?在此需求推动下，二人决定创办一个学习型的虚拟社区，最开始的想法很简单，就是利用各自领域的媒体优势，将之办成一个知识学习和分享的平台，网聚了大批爱好学习新知识的年轻粉丝，这就构成了场景营销所谓的“入口”。
如果仅仅是有一个免费的学习的平台，这倒没什么稀奇，基本大多数社群都是如此，免费的谁不会?罗辑思维经过一年运营后，发现免
费并不可靠，终究付出是要得到回报的，可如果立即收费就面临巨大的压力，收费后粉丝都跑了怎么办?好奇害死猫，这两个创业者决定破釜沉舟测试下收费模式，于是史上惊人的事件发生了，第一次在5小时内售卖会员费160万元，第二次24小时售卖800万元。截至1月，每期视频点击量超过100万，微信粉丝达到108万，有投资机构对这个学习型社区的估值约为1亿多元。
上述这些并不是其最大亮点。然而在2014年聚集了大量粉丝的罗辑思维在中秋节这天策划了一起卖月饼的线上活动堪称经典一战，事后分析归纳有如下几点值得总结。
1.抓住场景关键核心点，以众筹的方式完成相关价值点在此场景中的彼此连接和整合。在整个售卖月饼的价值链条中，有如下几个关键核心点：购买用户是谁?什么产品表现形式?如何来售卖和配送?如何能最大价值地彼此分享和传播?罗辑思维在月饼操作起始阶段，即完成了两个众筹的准备，为后期项目的推进做好铺垫。
其一，众筹资本团队。罗辑思维发起合伙人入股的众筹模式，本金为1万元，使用周期3个月，年化收益率20%，即该理财产品每人收益最终为500元。最终有3000人报名，200人成为本次项目的资本合伙人。而最终罗辑思维为感谢自家会员的支持，额外发放特别红利500元，最后每位合伙人收益为1000元。
其二，众筹合作伙伴。在产品发售配送和产品形象设计环节并不是罗辑思维的长项，为此将之外包给专业的团队一起合作，通过众筹的模式完成了合作伙伴的选择。最好的配送服务公司和最好的设计师，做到每一个环节都是零瑕疵，让消费者无可挑剔，利于彼此间建立起充分的信任关系。
众筹的本意并不是非法集资或画饼忽悠，而是建立在互信基础上的一种凭借信用为基础的合作模式，这部分群体既是投资者，也是消费者，更是未来用户的意见领袖，大量的新用户将通过这部分原始的意见领袖的引导和推荐完成产品早期的破冰之旅。
2.构建场景销售目标群体定位异常清晰，以“85后”年轻群体为主要消费群体，打通的是会员间的横向沟通交流，俗称“C2C之间的关系”。
针对年轻目标群体的消费心理和习性，所以该月饼比较另类，可以单人付费购买，单人代付购买，可以靠人品和人气而“多人代付”购买，甚至可以赤裸裸地宣称“求勾搭”“撒欢打滚求月饼”“哭泣着求月饼”等形式，这种极其热烈而新潮的表达方式让“60后”和“70后”觉得很丢脸，但“85后”和“90后”却很喜欢。这种情感的共鸣使得群体间的这种传播宛如吃了鸦片一样上瘾，我购买了一定要我的亲朋好友或私密好友来分享，赤裸裸地不加任何掩饰，又何须任何掩饰?来吧，一起嗨皮吧，不过一块月饼而已。
3.场景的传播原始动力是“游戏和娱乐”，没有这些的场景毋宁死。在场景中，你是什么不重要，甚至一条狗也没关系，关键是要引起群体的关注和喜欢。游戏和娱乐是场景具有活性的催化剂和黏合剂，让消费群体亲自体验并在不知不觉中爱上并喜欢上这些内容，而且乐此不疲。
罗辑思维设计了一个“月饼节操榜”，节操王可以在当年农历八月十六和罗胖一起晒月亮晒星星。这个数据是动态的，根据每天不同时段的月饼销售情况随时更新榜单数据，这个榜单不仅对当事人有刺激性，即便是大群的旁观者等好事之徒均纷纷指点江山，激扬文字，这种榜单本说明不了什么，但根据中国人群体的尿性，只要是排行榜有排名，必定成为饭后茶余的谈资，这无意中提升了用户的黏性。这种微妙的心理是典型的心理学中爱慕虚荣的表现，但在现在的趋势下，又有谁去真的在乎呢?当然“节操币”就相当于消费积分了，当用户积累到一定程度后，可以呼唤罗胖为其服务，可以想象下啊，当偶像听命于自己的召唤而消费者却作为一种“大爷”般的为所欲为是多么具有赏心悦目的一种感觉啊，对，场景营销要的就是这种眩晕感。由此，我们就不难理解，为啥很多明星送餐、明星代卖等网络活动会在互联网上掀起如此大的风波，都是虚荣心惹的祸。
这些内容设置本身都是为了增加用户间的互动和交流，使得他们动起来，而不是处于静默状态。过去传统营销的单向传播，是大喇叭式的传播模式，而在这种场景的诱惑下，社群间的交流忽然变得有趣起来，我愿意参与，我愿意给你打赏，我愿意当一种大腕或大牛的感觉，没关系，只要你参与了，就会找到这个感觉。
这种社群是生态的、活跃的、持续的、激情的!4.社群的商务力量是场景营销中虚实融合的基石。“物以类聚，人以群分”，因为共同爱好和兴趣的一群人自发地组织在一起，在互联网平台上纵横驰骋，彼此守望相助，从此人生都将大不同。在社群中社交需求和自我价值实现的需求是两个永恒的主题，所以营造归属感和价值分享的场景氛围就成为这个组织的关键。
粉丝的黏性决定了场景是否可持续，粉丝的口碑传播将成为这个社群能否长大的核心要素。所有的活动均围绕这两个核心指标展开，所以当罗胖策划月饼这个事件出现后，立即一呼百应。
案例思考：
本案例中就场景营销的入口导流、价值连接、彼此关系、参与互动、娱乐风趣、口碑传播等几个核心要素做了阐述。场景无处不在，关键是在构建信任的基础上完成厂家与用户、用户与用户间的价值分享和交流，从这个角度上看，场景本身即为平台，是一个具有利他性的微生态体系。
三只松鼠的产品说话场景模式
产品永远是王道，是营销的子弹。在场景营销中产品的设计也非常重要，有人提出“产品极致化思维”和“工匠精神”，甚至上升到开发者或持有者的“情怀”等要素。这些内容都是吸引消费者的切入点，但仅从产品而言，做得极具特色的当数三只松鼠。
三只松鼠仅仅定位在“85后”年轻女性群体，面对这个群体“萌货、无节操、求包养”的调性，整个三只松鼠的品牌调性突出在为“主人”服务上，让客户满意。当然这种软性的服务固然很重要，但很多企业都可以通过针对性的培训来达到这点，所以此点并不能形成相对的差异化，很容易被竞争对手跟随。
为了有效地区别于其他休闲类坚果食品的品牌调性，三只松鼠在产品设计上重点聚焦消费者的痛点，将痛点转化成痒点，以此构建产品的独特场景，极具魅力。
痛点一：选择碧根果作为爆品，碧根果最大的痛点在于不好剥。
三只松鼠意识到当用户使用传统生产工艺加工的碧根果，最大的痛点在于果壳不好剥，为此很多厂家不惜成本，随产品赠送一个特定的铁钳子，以此来将果壳夹碎，方便食用。但大多数食客在使用这种方法时往往会带来两个问题：一个是夹得太碎，成了粉末状，无法食用;另外一个情况是四处飞溅，不卫生。为了解决此问题，三只松鼠利用膨胀冷缩的原理在加工环节重新调整了生产工艺，使得流水线上出来的产品膨化度大大提升，冷却后自然剥离，消费者只需轻轻一剥，果壳当即脱落，非常方便食用。很多用户为其起名称曰“手剥核桃”。
当然，三只松鼠的另外一个产品夏威夷果在此点上可谓下尽了功夫，也非常不错。夏威夷果最大的痛点是必须用锤子去砸，而且未必砸得好，往往食用起来非常麻烦。三只松鼠将这个产品在生产环节增加一道工艺，将产品切割一道缝隙，同时在袋子中附赠一个小起子，用户只要拿出这个小起子，在那道缝隙中轻轻一撬动，立即裂开，非常方便食用。
痛点二：碧根果在食用过程中存在大量的杂质将手弄脏弄黑。
三只松鼠为了解决此问题，在每个包装袋中增加了湿纸巾，用户吃完后，不用起身去厕所洗手，只需要抽出湿纸巾，将脏手擦干净即可。
痛点三：碧根果一袋装为210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次会导致产品受潮，碧根果将比药都难吃，往往会非常遗憾地扔掉。
为了解决此问题，三只松鼠早期采用的是条形夹，置于袋子中，用户只要吃不完，可以从袋子中拿出来立即夹起来给予密封，后来经过不断改良，产品升级迭代后采用扣嵌式封装袋，提升了食用方便性。
痛点四：碧根果的果壳处理难点。
在这点上，男人们食用是在哪里吃就放哪里，吃完后一起打扫，但总会留下些“余烬”残渣，形成事实上的环境污染。而女性群体大多会垫一张纸，但往往起身时也会不小心带动，果壳散向四周，很多女用户为此非常痛苦。
早期三只松鼠采用的是附赠航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的问题是使用过程中不方便，放置麻烦，还不如直接扔到垃圾桶里方便，但随后的产品改进就令人叹为观止了。经过巧妙的设计，采用硬卡纸，纸叠起来就是一张卡片，展开后就成了一个“水立方”体。这样，使得每次吃完的果壳可以轻松放到“水立方”垃圾小纸盒中，最后一起倒掉，最重要的是这个小纸盒可以反复使用，为此不知道有多少女性群体爱煞了它。
客观地说，一个小小窄众群体的休闲娱乐坚果类食品，能做到这么多小细节是非常难得的，背后代表的深刻含义是，企业在设计这个产品场景的时候，不是单纯以产品为核心构思如何精美，如何“高大上”的，而是重新回归到人的角度来思考和设计，以用户为中心，以人性为导向，重构产品这个场景的关键要素，使得用户在使用这个产品过程中，通过对这些细节的感受最终在心目中对这个产品刮目相看，继而加深印象并大加赞赏。
这个时候，产品本身并非静态，而是会说话的。会说话的产品可以和消费者进行无声的交流，间接会得到用户的拥趸和忠诚。
有人说“产品极致化思维”是移动互联网的核心思想，我深以为然。并且认为这种极致不仅仅体现在产品本身上，而且包含在用户使用的每一个环节均需极致。
案例思考：
有人说三只松鼠爆品选择碧根果并不赚钱，这种打法一般人玩不起。但当我们在思考场景营销的时候，不能忘记的一点是，你总得有一款产品形成销售规模，否则形不成规模优势，这是不经济的，最终也不挣钱。所以，爆品的选择关键是你成功了没?如果成功了，就构成了场景营销的价值循环链，即“造势爆品→拉粉聚客→口碑传播→多点围攻”的商业模式才能转动起来。没有粉丝就没有一切，粉丝对于产品这个场景的偏爱是最直指人心的营销策划活动。
篇四：营销之路:解读华为营销模式案例分析
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APP营销模式分析
移动互联网时代的到来，给传统互联网企业带来了空前的压力和危机感，许多企业调整了策略，纷纷推出了自己的手机APP开发应用。对于更多的企业来说，如何完成从传统营销到移动互联网营销的转型，是在未来市场竞争中立足的关键。本文主要介绍APP营销的几种模式。
一、内容植入模式
目前，应用商店里绝大部分APP都是免费的，对于APP开发企业，需要一种方式将流量变现，而APP植入式广告结合内容营销和游戏角色来无缝整合用户体验，从而提高广告点击率。那么如何在APP中植入有效的广告呢？
曾经很流行的“疯狂猜图”APP就是很典型的内容植入的成功案例。在游戏中品牌关键词，如NIKE、阿迪达斯，在达到广告宣传目的的同时又不影响用户玩游戏，这种互动式广告效果非常好。由于玩家数量众多，获得了数百万的广告合同，通过在游戏中植入广告获得了巨大的收益。
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二、广告模式
广告植入模式是大部分APP应用中常见的营销模式。通过Banner广告条、消费公告或插屏广告等方式进行广告植入，当用户点击时就会跳转至指定页面并显示具体的广告内容。这种模式更加直观，能快速吸引用户注意，效果显著。
三、用户参与模式
这种模式主要应用于网站移植类和品牌应用类APP。企业发布自有品牌的APP至应用商店供用户下载，便于用户直观地了解企业或产品信息。这种APP作为实用型工具，为用
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户的生活带来了极大的便利性。用户参考模式让用户得到更加贴心的体验，让用户了解产品的同时，提升了企业品牌形象，抓住了用户的心。
四、购物网站植入模式
购物网站植入模式是将传统互联网电商平台植入手机APP中，方便用户随时随地浏览商品信息、下单购买以及订单跟踪。这种模式推动了传统电商企业从购物网站向移动互联网渠道转型，是利用手机APP进行线上和线下互动发展的必经之路，如聚美优品APP、手机淘宝等。
以上几种模式为目前较流行的营销方式，至于具体的细节虽然未提到太多，但希望能帮到大家对APP营销有初步的认识，并在营销之路上越走越远。
篇五：营销之路:解读华为营销模式案例分析
市场营销学第六版案例答案华为营销模式
1、哪些因素会影响华为AscendP7的定价?答:(1)消费者价格敏感程度(2)研发成本(3)市场竞争(4)盈利模式──即全球化的渠道和技术储备(5)宏观市场环境一全球智能手机市场进入增长放缓局面(6)利润驱动
2、华为AscendP7运用了怎样的定价方法?答:目标利润定价法,是根据企业总成本和预期销售量,确定一个目标利润率,并以此作为定价的标准?其计算公式为:单位商品价格=总成本x(1+目标利润率)/预计销量“要利润,不要销量?”这是华为终端上下贯彻的一个终极思路,华为终端不做大规模宣传,通过口碑进行传播,核心是质量?体验?服务?
3、你觉得AscendP7的定价是否“诡异"?请详细阐述理由?
答:不诡异?“要利润,不要销量”是华为终端上下贯彻的一个终极思路,华为也并非在打价格战,在不同的相对隔离的市场采取不同的价格,可视作对于不同市场消费者需求弹性的利用以实现利润最大化?再者,在全球智能手机市场进入增长放缓局面这一时期,要想在这个行业中实现长远的发展,华为势必要快速成长,或者说建立?而重视品牌建设,并过度依赖运营商渠道将是华为提高盈利亟须突破的瓶颈,也是导致国内品牌利润率过低的重要原因?因此,华为的定价策略为以利润为导向,只有这样才能支撑起长远发展战略,不断积累更多的运营资金,加快品牌建设,提高品牌利润率?
篇六：营销之路:解读华为营销模式案例分析
数字化营销的成功案例：中国民族企业华为的崛起之路制造业的竞争?越来越多地依赖服务，以产品制造为核?的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务的模式转变，呈现“制造业服务化”趋势。?中国制造?前是什么样的状态呢？?前中国的?动化程度还很低，每1万个??只有30台机器?，是世界平均?平的?半。我们有97%的企业是中?企业，他们的抗风险能?低，他们的信息化程度很低，很多甚?没有信息化。传统设备的信息化改造成本要2万元/台，制造业的成本，??、税负、环保等，使得我们的整体成本只?美国低4%。数字化转型必将成为每个企业的战略选择，数字化企业的关键?标就是给客户、合作伙伴、员?提供ROADS体验，这也是最难实现的。华为抓住了这个潮流，并在其中屡次转型成功：?、智能制造挑战多近年来，随着信息化技术的不断发展，互联?的不断普及，制造业下游流通端和消费端的互联?化程度越来越?，驱使着制造企业为了应对快速变化的市场需求，开始由?规模制造转向?规模定制化制造。IDC发现，制约着中国制造企业?进智能制造的阻?包括：制造成本上升、产品创新能?不?、数据使?能?处于初级阶段等。者看来，在通往未来智造的道路上，中国制造企业需要加快转型的步伐，?如何加速转型，则需要发展三个核?能?：数字化?产、智能化产品以及货币化数据。企业应以客户为中?，通过研发、智造、供应链全流程的精益化管理，驱动实现智能制造。可以看出，数据是未来中国实现智能制造的核?基础。?、聚焦创新，搅动市场格局?机?业的变化总是迅捷?充满激情的，??机?业的创新往往具有改变世界的能?。苹果的创新结束了诺基亚为霸主的功能机时代，开辟了智能机的新时代，?在智能机时代，百家共鸣，百花齐放，不断带来新的技术突破，改变?机交互的体验，带给消费者越来越多的惊喜。华为从2009年在西班?移动世界?会(MWC)?次展??款Android智能?机开始，便逐渐在智能机领域展露出在其庞?研发投?驱动下惊?的创新能?，?更重要的是，以始为终，其创新的出发点及落脚点都聚焦于洞察及满?消费者的需求。以?户交互为例，苹果率先在iphone5s上推出了TouchID功能，但指纹识别之后，还需要滑动屏幕上的滑块才能完成解锁动作。华为在Mate7上对这?功能进?了优化，将指纹识别和屏幕解锁合为?步，这??的?步，却??提升了?户体验。同样针对?机越?越卡顿、耗电快等?户痛点，华为突破性地在Mate9上对安卓系统从底层操?动?术，提出了“天?快、??快”的?号;2017年更是率先发布了全球?款AI芯?，利?AI芯?天然的计算优势，进?步提升?机运?速度，优化使?体验，降低使?功耗达到极致省电的使?效果。?在相机这?消费者普遍?常关注的?机功能上，华为从P9开始便持续与莱卡合作，率先?“莱卡双摄”占领市场创新?地，引领相机设计潮流。乔布斯曾说过“领导者和追随者的区别在于能否实现创新”，风云变幻的?机市场更是创新者的验??，只有真正将创新理念贯彻到底的公司，才有可能在后智能机时代的市场格局?存。三、从制造延伸?服务?上世纪90年代以来，服务在制造企业的价值链中变得越来越重要。华为也由传统的制造、销售和服务相分离的形式，向将产品与服务打包捆绑整体提供给客户的形式转变。
向将产品与服务打包捆绑整体提供给客户的形式转变。??年来，华为向IBM学习管理的决??直未动摇。任正?曾坚决地说：“我们只向?个顾问学习，只学习IBM。”尤其是1999年到2003年华为与IBM公司合作的“IT策略与规划(ITS&P)”项?，耗资数亿元，涉及价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为?泛、深远的?次管理变?。在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决?案提供商和服务提供商。服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务，发展到如今分层分级的运营?持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收?也逐年增加，到2010年纯粹的全球服务销售收?达315亿元?民币，占总收?的24.5％，是华为增长最快的业务。到?前为?，华为的服务转型，?论从服务的内容、服务产品开发和营销组织架构、流程制度等各??看，都取得了喜?的成绩。四、营销的“全球化、地?感”跨国公司在考虑全球营销布局时，?多会遇到统?品牌形象和本地消费者难以取得共鸣的难题。?华为采取的策略却是“为了获得消费者的信任，在各个地区进?差异化宣传，构建符合本地特点的品牌形象。”“我们全球化品牌策略是坚定的，但是我们希望?本地化的?式去联接，和当地?共?共建我们的品牌，”华为消费者业务张晓云表?。在策略执?上，华为会?先与本地?化建?起联系，与各个市场的消费者更紧密的联系起来，执?差异化的营销活动，再宣传统?的价值观，进?打造全球统?的品牌形象。在阿根廷、哥伦?亚，华为会通过赞助当地知名的球队和球星，率先建?起品牌知名度，逐步利?优质的产品和服务积累?碑，再宣传华为的品牌理念建?起消费者对公司的认知;在东北欧，华为以莱万多夫斯基这?当地区域的英雄?物，作为情感联接的纽带，传递出华为“积极坚韧”的价值取向，与本地消费者产?这产?共鸣;在德国和?本，会通过??宣传?科技、创新以及可靠的质量来获取消费者的认同。这种营造地?感的全球营销策略，让全球各地的消费者从认识华为，到了解华为，并最终爱上华为的产品和品牌。启?华为的华丽转型，能给正在转型的?端制造企业?些启?：第?，强?的核?技术基础是服务创新的?要条件华为已是PCT国际专利申请数第?。作为?科技企业，不光制造，同时?端服务市场也依赖专业技术，在谋求服务创新时专业技术沉淀依旧是考虑的?要因素。第?，能够承载创新改变的战略前瞻与执??是服务创新的前提服务创新意味着公司多个部门剧变，其过程往往充满痛苦的割离与对前途的担忧。如果缺乏?够的组织执??，那么提升组织执??是服务创新必须的前置?作。第三，完善且灵活的内部管理机制是服务创新的坚强后盾在IBM的帮助下，华为建?了?套符合??业务需求及企业?化的内部管理体系。如两个公司的绩效体系同被称为PBC，但IBM的PBC重在战略分解与结果评价，华为的PBC看重内部沟通与过程评价。?者虽不同，但均是IBM与华为依据核?技术及服务理念的区别?对内控体系进?的匹配调整。第四，渠道建设及市场环境差异导致具体创新策略的不同华为由于原有业务多针对电信运营商，在对企业及个??户拓展时渠道建设压?较?，?过快扩张?容易导致资?、管理等?系列风险，因此选择绑定服务商再逐步建设渠道，相对利于操作。
第五，全?提升客户价值能?取决于??能?的强??规模的转型很难，因为所涉及的?常庞杂，包括??上从?层主管到基层员?都会?范围涉及到，时间上?要持续数年。华为屡次成功转型都做到了四点：明确宣??套令?信服的愿景和改?内容；动员改?团队，“激发”?劲；订定以成果为重的改?专案；在?态与?为上，有显著?且“持续”的改变。如果你对如何进?互联?转型存在困惑，那么你需要的是?个颠覆的机会！添加?编的微信（domesmart_cs），免费咨询，备注：“?业?货学习”通过验证之后，即可以获得价值2999元的互联?知识?货和转型经典案例，还可加?“企业互联?转型精英讨论群”。
篇七：营销之路:解读华为营销模式案例分析
以营销为龙头的深度营销组织变革模式
以笔者咨询的经验，很多企业在导入深度营销模式之前整体研产销供体系都是经验式的管理，毫无体系管理可言，本文就是结合笔者多年的咨询经验阐述在导入深度营销模式的同时如何以营销为龙头拉动企业整体的组织变革，建立起系统化的管理体系，实现从人治到法治的转变，完成企业向现代化运营机制的转变。
一、营销模式导入对营销管理体系的要求
1.深度营销对网点掌控对操作和管理的要求
批发模式下，企业操作的本质是集权化管理，所有的产品策略，政策设计都是总部，甚至就是老板一个人决策，营销体系只是简单的执行和监督，市场的操作是各地的经销商拿到产品和政策之后，在企业的广告拉动下按照当地的情况执行，网点的上游关系是没有管理的，是批发模式下自然形成的交叉覆盖模式，此时企业很少设置常驻的区域机构，营销人员往往是月底了出差找到经销商，要求就是打款进货吃政策。
企业需要导入深度营销模式的时候，往往是看到了原有的批发模式已经走到尽头，企业的销售规模已经两到三年处于停滞状态，市场的销售价格在批发模式下不断接近底价，单品的销售规模在下降，营销的费用在不断上升，零售价不断下降的同时为保证经销商的利润从而保证积极性，对经销商的政策在不断放大，企业已经意识到不掌控网点还继续批发模式是没有前途了。
企业从发展的角度认识到了需要掌控网点，走深度营销之路，在掌控网点的基础上，才能实现有序分销，才能稳定价格体系和控制窜货，才能在渠道之路修通之后，不断推陈出新，以新品的发展带动品牌的提升。而很多企业往往意识到了想要的结果，但是对营销管理体系如何转变去支持模式的变革准备不足，导致转型过程问题多多，甚至怀疑模式的正确性。
深度营销模式下，掌控网点和批发的区别在于，网点是个性化的，所以需要一地一策的操作灵活性，这样整体的政策设计就需要考虑统一性的前提下预留空间给区域市场操作。
为此需要强化区域市场组织平台的建设，需要常驻人员在区域市场协同经销商进行市场操作和管理，需要对经销商，二级商进行布局，需要对网点进行档案建立，需要对网点进行分类管理，这一切都是需要精细化管理，给管理体系带来了和批发模式不一样的要求
同时总部的营销管理体系建设需要专业化前提下的整体协同性，市场部的策略功能，销售管理部对客户和区域平台的管理要符合有机性营销组织的管理要求，既要做到统一性又要有区域的灵活性。
2.营销总部和区域机构职能建设
1)区域机构职能建设
深度营销模式之下，需要设置常驻的区域市场平台，往往是以省级为单位建立分公司或者办事处平台，规模大点的企业还在经销商区域设置二级经营部平台，这样形成区域市场的策略和执行平台体系，以适合深度营销的规划和建设体系要求。
具体的区域市场平台的职能有：在总部的整体策略要求之下，以分解的区域市场的业绩责任和网点建设责任为目标，首先规划好网点的数量和质量要求，再由此规划和优化分销结构和层次体系，以使得分销到网点之间按照分田到户原则，消除交叉覆盖，实现分销率的最大化，为达到分销规划就需要建立区域市场的经济水平，消费特点分析数据，建立起网点档案表，规划好网点建设的路劲和方法。在此过程很重要的工作就是在规划清晰的基础上，如何帮助经销商转型，这是深度营销的难点，帮助经销商转型要经历思想转型，到行动转型的转变，要输出管理和技术，帮助经销商建立科学的生意分析和发展体系，帮助建立专业的队伍体系以及配套的管理体系。
2)营销总部职能建设
营销总部的职能首先是要建立基本的组织体系，市场部和销售部需要分离，界定清楚销售部直线管理职能和市场部专业策略职能之间的分权关系。深度营销模式下总部的策略就不能是全国一刀切的模式，需要考虑区域市场的特点出台政策和策略，明确哪些是全国统一的，哪些是预留空间给区域市场灵活操作的，才能适应深度营销模式的需求。
由于有了区域常驻的平台的灵活操作性，除了出台政策之外，总部的职能建设还需要考虑区域平台的能力体系发育，培训和指导职能建设就需要整体规划，区域市场操作的规划布局，渠道和网点的建设技术和方法，区域平台的组织建设和人管理体系建设，经销商的转型方法等就需要有专业的总部职能跟进，为此很多企业会成立销售管理部进行职能建设。
在指导的同时，就是管控的职能建设，区域平台要接触到费用的使用，而且又是异地化管理，如何防止区域平台和经销商串通套用费用就是管控的核心目标
二、营销管理体系如何拉动研产销供体系的一体化协同运作
1.通过营销体系的职能建设，系统对接研产销供及支持职能体系，拉动整体管理进入体系化运营状态
营销后部的职能天然和集团的部门有很多联系，按照波特的价值链理论，集团的部门又可以分为辅助价值链部门和主价值链部门，主价值链部门包括研发、生产、采购等直接和创造财富相关的部门。辅价值链部门包括财务、人力资源、行政管理等支持性部门。
具体怎么拉动集团的职能建设，形成一体化体系运营机制呢？首先营销代表的市场需求通过营销总部职能的建设，例如销售管理职能得到及时的收集和整理，就需要代替以往经验式的研发体系，有效地，系统地传递到研发部门成为产品开发的依据，其中就包括渠道对产品的需求，深度营销强调以渠定品，研发部门研究消费者就需要在渠道的管道中研究，而不是脱离了渠道无缘无故的基于消费者谈品牌和产品开发，只有基于渠道去理解主流的消费者才能符合现实企业的产品开发和品牌提升需求。而这一切需要在跨部门的流程上，在决策的权限上加入营销的话语权，形成上下游的客户关系界面，最终形成习惯才能做到营销为龙头.
制造功能也是通过营销的订单体系进行衔接发育市场化专业制造职能，订单系统代表了市场的需求，制造系统及时交货的标准就需要依据市场的需求进行改善，从而拉动采购的及时性，在满足及时供货前提下，制造的质量标准也是通过营销体系传递回来，产品质量的合格率就需要高于行业内的平均水平，当然在满足及时性和质量基础上，企业要考虑成本，制造由此提出的最低批量标准，以及内部的结算价营销系统也需要满足，如果满足了企业的成本利润要求，而不能定出有竞争性的价格体系，排除品牌的溢价能力之外，就需要考虑企业的制造系统的设备升级和管理升级，在小批量和成本之间找到平衡既满足于市场需求，又能有成本优势，这样才能在竞争中处于不败之地。
对于辅助价值链人力资源部而言，就是要在集团统一的管理体系下，如何满足营销体系的要求，在招聘培训体系上如何做到支持营销体系队伍的建设，在薪酬考核体系上如何提供指导，既能符合公司的统一管理要求又能满足营销队伍的个性化要求。
对于财务体系的建设也是一样，需要在统一的财务管理体系上，如何满足市场的需求，具体就是核销费用的及时性上要满足经销商资金周转的需求，太慢了经销商的资金周转率就低，利润将受到营销，太快了可能出现费用真实性审核不到位。由此就需要在核销和监察之间取得平衡，很多费用的核销在要件符合标准的基础上，一方面快速核销，另一方面加强监察，出现虚假情况进行及时的处罚，在速度和质量之间找到平衡。
2.通过营销体系的管理体系的技术先行的经验输入到后台的管理体系建设上
由于转型的压力所在，营销体系在管理体系上往往先行导入先进的技术，例如在绩效管理上，在薪酬改革上，深度营销模式下的绩效管理在强调结果的同时同样强调过程和动作的考核，例如网点的布局规划，档案的建立，办事处和经营部的制度建设，业务标准建立等都需要考核。配套的薪酬体系就和过程的考核结果挂钩。这些技术的应用同样提供给后台的绩效薪酬改革提供了技术支持。
3.形成营销体系和集团之间系统的有效对接
在营销的职能建设拉动后台的职能建设到一定程度时候，营销的目标体系在整体职能建设完善的过程，就可以过渡到基于总部专业职能研究和短期市场需求之间的平衡，例如产品和品牌的研究一方面来至于市场而又能基于超前的研究后的主动战略导向，此时就会适度超前于当前的市场需求，牵引向战略彼岸前进，战略自由度就逐渐开朗.此时研产供体系和营销体系之间形成了良好的互动，管理的技术得到一致的运用，程序变成习惯，行为就此职业化，企业整体就进入了体系化运作的阶段.
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